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禮品公司辦事處直營模式之殤

雖說在如今通訊、信息、物流等都相當發達的商業環境下,足不出戶便可將產品銷往各地。但不可否認的是,由於空間距離所造成的市場拓展力度、業務管理弊端顯現,依然困擾着許多禮品公司。因此,在具有重要戰略意義的區域市場設立一個簡單的辦事處,顯得很有價值和意義。

  辦事處是禮品公司延伸業務的網絡布點,是禮品公司開拓市場的前沿陣地,是禮品公司連接內部與市場的中轉站。作為一線戰鬥單位,辦事處擔負著銷售產品、回收貨款和服務客戶等主要職能,可以說區域市場的銷量和利潤主要依靠辦事處來實現。

  以上種種,是禮品公司寄希望於辦事處的職責和使命。在現實的市場操作中,有的禮品公司分公司辦事處一個接連一個的開設,不斷複製樣板市場的成功案例,進而擴大全國版圖。然而,也有的禮品公司卻遭遇分公司辦事處的管理失控,一夜之間建立的直營體系轟然倒塌,黯然收場。

  作為一種完全自主化的渠道體系,區域辦事處為什麼會失敗?究竟禮品公司要不要開設辦事處?什麼類型的禮品公司適合開設辦事處?如何對辦事處人員團隊進行日常管控?

  直營辦事處和區域代理制,是目前禮品行業主流的兩種渠道模式。對於禮品公司而言,前期通道代理制模式最大的好處是可以通過資源優勢互補,快速擴張規模,從而實現了“借船出海”的目的。在代理制模式下,禮品公司分散經營風險,轉移了短期的庫存風險。藉助代理制模式,禮品公司壓縮了自身的供應鏈長度,降低了管理難度。

  無庸質疑,通過代理制,禮品公司的銷量提升非常明顯,但是從品牌需求和企業發展的層面上來看,與其將希望寄託於他人身上,不如自己動手豐衣足食。因此,一些禮品企業開始採取辦事處模式,對禮品渠道進行更直接的拓展管理。目前,禮品公司的辦事處分為兩種:一種是禮品企業投入資金人力,設立的直營辦事處;一種是禮品公司與當地禮品商進行合作,以股份制形式進行聯營。前者擁有對區域市場的自主權,而後者則借力於區域禮品商的資金實力和人脈關係,一方面可以整合禮品公司的經營能力和管理能力,實現雙方優勢資源的互補對接,另一方面也可以在聯營過程中,掌控區域市場的渠道資源、客戶資源和網絡資源,為後續接管區域市場預先布局、積累經驗和培養團隊。

  相對於目前禮品行業現行的主流代理制,辦事處直營模式有利於禮品公司實現對區域各項資源的直接掌控權。辦事處直營模式是禮品公司實施的“渠道變革”,這種變革意味着:禮品企業將自建渠道網絡,將價值鏈向下游延伸;禮品企業將穩固地掌握渠道網絡,為品牌的線下推廣鋪平了道路;辦事處直營有利於禮品公司樹立渠道業務模式標杆,為改善區域代理模式奠定基礎。按理說,擁有完全自主化的辦事處模式更利於禮品公司開展區域市場業務,但事實卻並非想象得如此簡單。有禮品公司各分公司辦事處紛紛集體倒戈,或乾脆跳槽或另起爐灶,有的私自承接倒騰訂單謀利,有的趁機利用職權撈取不義,這都將帶來十分不利的影響。

  開展辦事處直營模式,不是一拍腦袋就司以做決定的。基於慎重的分析和嚴密的論證,在充分評估和確認辦事處的必要性和直營可行性的基礎上方可順勢而為。任何急功近利、操之過急設立辦事處的做法,都可能會得不償失。

  經歷了辦事處直營模式,筆者想向意欲或已經開展辦事處直營的禮品企業特別提醒一點:辦事處直營模式並非開拓全國禮品市場的首要選擇。

  從渠道策略規劃的角度而言,辦事處模式可以作為渠道策略,由目前依賴區域代理商的單軌制向區域代理模式與辦事處直營模式兩條腿走路的雙軌制的起點,也可以作為渠道扁平化、複合化的起點,同樣可以作為優化、提煉和輸出渠道管理模式的起點。

  從掌控區域市場的角度來看,禮品公司並非僅僅只有依靠辦事處直營這一條路。短期內區域代理商不可取代的優勢體現為三個方面:對當地社會資源的把握程度、對當地渠道網絡的掌控程度和對當地市場消費特點的,解程度。作為新設立的直營分公司,至少需要經歷短則半年、長則一年的適應期和磨合期,才能夠在當地站穩腳跟。而總部基於快速啟動和提升區域市場的考慮,又會寄望十直營團隊短期之內顯現成效。而從長久運營的角度來看,辦事處人員團隊的評估、任用、考核和激勵,職業經理人的操盤市場能力,同樣存在諸多難點和變數。

  通過辦事處直營模式,禮品公司快速啟動市場,這適用於創業型企業。然而,當禮品企業發展到一定規模之後,人員團隊自身的發展瓶頸,以及產品線帶來的銷量瓶頸都將逐步顯現。如果禮品公司不能及時發現問題,並採取積極措施進行補救,那麼等到矛盾激大之後就沒有挽回餘地了。辦事處從一兩個單兵作戰,到十幾個的團隊,養大的孩子要離家,這是誰也無法扭轉的事實。

  這個時候,作為禮品公司總部,最明智也是最確效的辦法是將辦事處進行股改,將核心的成員進行物質獎勵、分紅激勵以及股份綁定,留住了人心才能辦大事。然後再通過擴充產品線,增加新品的方式,不斷滿足下游經銷商客戶的需求,從而提振辦事處的銷量。

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