禮品公司如何構建和諧共贏的廠商關係？
多年前，禮品公司依靠幾款給力的產品，藉助經銷商的資源，在禮品行業打下了一片江山。如今，廠商資源和產品資源的日益豐富，經銷商面臨多元化的選擇，同時也考驗着傳統禮品廠商的忠誠度關係。對於銷售渠道單一，在各區域市場主要依賴經銷商進行產品銷售的禮品公司而言，經銷商的重要性不言而喻。在營銷管理中，能否有效的管理經銷商，與之構建一種和諧共贏的廠商關係，更是成為了關乎禮品公司生死存亡的大問題。在全面競爭時代，禮品公司拿什麼去構建和諧共贏的廠商關係？
渠道1.0時代：產品輸出
上世紀90年代到21世紀初，整個禮品行業處於導入期，直觀的表現就是市場上禮品公司數量不多，產品線比較單一，廠家和經銷商利潤都較高，而產品在整體上也處於供需平衡狀態。當時，禮品公司的市場營銷手段還比較粗放，基本上處於發貨收款的水平。禮品廠家要找到幾款產品力足夠的新產品，同時適當降低產品的價格，就可快速實現對禮品市場跑馬圈地。
在產品為主導的1.0時代，廠家把所有的營銷努力都放在了尋求具有獨特銷售主張的新品上。通過引進幾款新產品，制定略低於市場的出廠價格，採取“借船出海”的渠道策略，藉助全國區域型“大佬級”代理商的資源優勢，在全國進行產品推廣銷售。禮品公司給予經銷商利好的政策和支持，就可以比較輕鬆的打下禮品渠道基礎。這種只管輸出產品，而把區域市場的經營權交給代理商的做法，優點是為禮品公司節省了大量的營銷費用，相應的弊端是使廠家失去對一定的銷售渠道控制權。在渠道1.0時代，禮品公司僅用輸出產品這一招就快速建立了一個基本覆蓋全國的銷售網絡。
渠道2.O時代：管理輸出
隨着時問的推進，而當初的創業型廠家經過幾年的的膨脹式發展，已經在業內具備了一定的渠道基礎和相當的影響力。此時，禮品行業也在發生着深刻而迅猛的變化，行業很快從導入期發展到了由成長期向成熟期過渡的階段。從事各禮品品類生產供應的廠家數目比之早期有了數十倍的增長，不僅使得禮品從以前的供需平衡到供大於求，尤為重要的是隨着各個廠家的產品線均不同程度的拉長，各禮品廠家之間實際上已陷入了產品同質化、營銷同質化的泥潭。雖然禮品行業市場規模的增長速度已經趨緩，但它仍是一個有利可圖的生意，因此市場上不斷有新廠家、新品牌出現，市場競爭的加劇，廠家能夠給予中間商的政策和支持，已經到了極限。
在禮品行業，終端消費者以及禮品公司自身都發生了深刻而重要變化的背景下， 以前輸出產品的銷售渠道管理思路已跟不上市場形勢發展的需要，現在的市場情況下，僅憑“產品力”已不能帶來足夠的競 爭優勢。與此同時，終端消費者的購買決策行為也發生了裉大變化，對禮品的需求越來越高，除去關注產品本身帶來的功能價值，更注重品牌和服務帶來的附加值。
如果只是單純地利用經銷商拓展禮品渠道，片面地認知經銷商的需求，顯然無法建立和諧長久的廠商關係。因此，禮品公司通過管理輸出這種差異化的渠道管理策略，幫助經銷商提升運營能力，從而構建和諧共贏的廠商關係，則是關鍵。
如何進行管理輸出
所謂管理輸出，就是禮品公司把先進的管理理念、方法、工具，輸送到經銷商的肌體中，期望能夠幫助經銷商更好的經營發展。禮品公司通過經銷商大會高層宣講，營銷總監、區域經理耳聽命從地傳道解惑，集中舉辦經銷商培訓等方式，向經銷商傳述各種營銷觀念和理論。管理輸出這種通過特定的營銷管理模式，加強了對下游經銷商的管理和服務，有利於禮品公司挖掘、掌控渠道資源，從而穩定長遠發展。
沒有強大的經銷商，就不可能有強大的禮品公司。因此作為管理輸出主體的禮品公司，必須從實用、實際的需求出發，幫助經銷商提升經營水平。
首先，禮品公司的管理輸出必須與經銷商的實際需求對接。這就要求廠家必須深潛市場，從經銷商中來，再到經銷商中去。經銷商的經營規模和實力參差不齊，軟硬條件也迥然不同，需求自然干差萬別．這就需要廠家將經銷商分成不同的層級，給予針對性、系統性的管理輸出。
其次，禮品公司要通過管理輸出激發經銷商的動力。其實，經銷商的問題最終還得經銷商自己來解決，內因才是是決定性的因素。讓經銷商變為改造的主體．非被改造的客體，變“要他改”為“他要改”，肯定比禮品公司霸王硬上弓的效果好百倍。
最後，禮品公司要注意管理輸出的路徑。禮品公司畢竟是當事者，不能免俗地或多或少帶有廠家的“殖民色彩”，至少也有嫌疑。筆者在禮品企業實踐的經驗是邀請外來的“和尚”念經，比如專業的經銷商諮詢機構和培訓專家，效果出奇地好。第三方站在客觀、公正立場，不偏不倚，可信度先天就高出幾分。
從“產品輸出”向“管理輸出”層面過渡，要求禮品公司有很好的管理機制，包括銷售隊伍的管理、行銷系統的管理、財務系統的管理、儲運系統的管理以及客服系統的管理機制等。同時，渠道管理下沉對人力資源配置要求比較高，因此禮品公司必須儲備相應的渠道管理人才，並加強培訓及管理，細化和量化工作指標，明確渠道管理人員的責權利，並制訂切實可行的績效考核辦法，激發他們的戰鬥力。此外，在管理輸出過程中，禮品廠家要注意把握好與代理商的關係，以免激化廠商矛盾，運作效果適得其反。
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渠道1.0時代：產品輸出
上世紀90年代到21世紀初，整個禮品行業處於導入期，直觀的表現就是市場上禮品公司數量不多，產品線比較單一，廠家和經銷商利潤都較高，而產品在整體上也處於供需平衡狀態。當時，禮品公司的市場營銷手段還比較粗放，基本上處於發貨收款的水平。禮品廠家要找到幾款產品力足夠的新產品，同時適當降低產品的價格，就可快速實現對禮品市場跑馬圈地。
在產品為主導的1.0時代，廠家把所有的營銷努力都放在了尋求具有獨特銷售主張的新品上。通過引進幾款新產品，制定略低於市場的出廠價格，採取“借船出海”的渠道策略，藉助全國區域型“大佬級”代理商的資源優勢，在全國進行產品推廣銷售。禮品公司給予經銷商利好的政策和支持，就可以比較輕鬆的打下禮品渠道基礎。這種只管輸出產品，而把區域市場的經營權交給代理商的做法，優點是為禮品公司節省了大量的營銷費用，相應的弊端是使廠家失去對一定的銷售渠道控制權。在渠道1.0時代，禮品公司僅用輸出產品這一招就快速建立了一個基本覆蓋全國的銷售網絡。
渠道2.O時代：管理輸出
隨着時問的推進，而當初的創業型廠家經過幾年的的膨脹式發展，已經在業內具備了一定的渠道基礎和相當的影響力。此時，禮品行業也在發生着深刻而迅猛的變化，行業很快從導入期發展到了由成長期向成熟期過渡的階段。從事各禮品品類生產供應的廠家數目比之早期有了數十倍的增長，不僅使得禮品從以前的供需平衡到供大於求，尤為重要的是隨着各個廠家的產品線均不同程度的拉長，各禮品廠家之間實際上已陷入了產品同質化、營銷同質化的泥潭。雖然禮品行業市場規模的增長速度已經趨緩，但它仍是一個有利可圖的生意，因此市場上不斷有新廠家、新品牌出現，市場競爭的加劇，廠家能夠給予中間商的政策和支持，已經到了極限。
在禮品行業，終端消費者以及禮品公司自身都發生了深刻而重要變化的背景下， 以前輸出產品的銷售渠道管理思路已跟不上市場形勢發展的需要，現在的市場情況下，僅憑“產品力”已不能帶來足夠的競 爭優勢。與此同時，終端消費者的購買決策行為也發生了裉大變化，對禮品的需求越來越高，除去關注產品本身帶來的功能價值，更注重品牌和服務帶來的附加值。
如果只是單純地利用經銷商拓展禮品渠道，片面地認知經銷商的需求，顯然無法建立和諧長久的廠商關係。因此，禮品公司通過管理輸出這種差異化的渠道管理策略，幫助經銷商提升運營能力，從而構建和諧共贏的廠商關係，則是關鍵。
如何進行管理輸出
所謂管理輸出，就是禮品公司把先進的管理理念、方法、工具，輸送到經銷商的肌體中，期望能夠幫助經銷商更好的經營發展。禮品公司通過經銷商大會高層宣講，營銷總監、區域經理耳聽命從地傳道解惑，集中舉辦經銷商培訓等方式，向經銷商傳述各種營銷觀念和理論。管理輸出這種通過特定的營銷管理模式，加強了對下游經銷商的管理和服務，有利於禮品公司挖掘、掌控渠道資源，從而穩定長遠發展。
沒有強大的經銷商，就不可能有強大的禮品公司。因此作為管理輸出主體的禮品公司，必須從實用、實際的需求出發，幫助經銷商提升經營水平。
首先，禮品公司的管理輸出必須與經銷商的實際需求對接。這就要求廠家必須深潛市場，從經銷商中來，再到經銷商中去。經銷商的經營規模和實力參差不齊，軟硬條件也迥然不同，需求自然干差萬別．這就需要廠家將經銷商分成不同的層級，給予針對性、系統性的管理輸出。
其次，禮品公司要通過管理輸出激發經銷商的動力。其實，經銷商的問題最終還得經銷商自己來解決，內因才是是決定性的因素。讓經銷商變為改造的主體．非被改造的客體，變“要他改”為“他要改”，肯定比禮品公司霸王硬上弓的效果好百倍。
最後，禮品公司要注意管理輸出的路徑。禮品公司畢竟是當事者，不能免俗地或多或少帶有廠家的“殖民色彩”，至少也有嫌疑。筆者在禮品企業實踐的經驗是邀請外來的“和尚”念經，比如專業的經銷商諮詢機構和培訓專家，效果出奇地好。第三方站在客觀、公正立場，不偏不倚，可信度先天就高出幾分。
從“產品輸出”向“管理輸出”層面過渡，要求禮品公司有很好的管理機制，包括銷售隊伍的管理、行銷系統的管理、財務系統的管理、儲運系統的管理以及客服系統的管理機制等。同時，渠道管理下沉對人力資源配置要求比較高，因此禮品公司必須儲備相應的渠道管理人才，並加強培訓及管理，細化和量化工作指標，明確渠道管理人員的責權利，並制訂切實可行的績效考核辦法，激發他們的戰鬥力。此外，在管理輸出過程中，禮品廠家要注意把握好與代理商的關係，以免激化廠商矛盾，運作效果適得其反。
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| 紀念品編號 | S12999 |
| 紀念品名稱 | 隨手杯 |
| 最低訂購量 | 100PCS |
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